Ernest Talks: 歐尼斯特愛看書

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筆記：The Four Steps to the Epiphany (前言/第一章)

<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://www.amazon.com/gp/product/0989200507/ref=as_li_tf_il?ie=UTF8&camp=1789&creative=9325&creativeASIN=0989200507&linkCode=as2&tag=ernesttalk-20"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj-yiRBLWiKOT4CGy2qcszhOQJ0irUPkyEmppHsDDGzFQotrhDBPpAk97Wbgi6T7KLQB26e8Jreu82vL0rUdXpYFRcyX-6Ld9tsC9NaVZVdEZgb0l2zDJomh76ElZJP3KYBKWDC7L0tMeY/s320/book-the-four-steps-to-the-epiphany.jpg" width="237" /></a></div>
 
感謝強哥推薦這本書，我們即將開始一些<a href="https://bizlepro.hackpad.com/Reading-Notes-The-Four-Steps-to-the-Epiphany-BKFWdAZ7pGX" target="_blank">讀書分享</a>的聚會，因為我自己有訂一些閱讀進度目標（九月底前看完第一章）（第一章真的滿短的 XD），所以想說趁剛看完進度，記憶猶新，趕緊來整理讀書筆記。更多資訊，歡迎追蹤 <a href="https://bizlepro.hackpad.com/Reading-Notes-The-Four-Steps-to-the-Epiphany-BKFWdAZ7pGX" target="_blank">BizLePro 的讀書聚會</a>。 
 
這本書在 <a href="http://www.amazon.com/gp/product/0989200507/ref=as_li_tf_tl?ie=UTF8&camp=1789&creative=9325&creativeASIN=0989200507&linkCode=as2&tag=ernesttalk-20">Amazon</a> 上面是排名前 10000 名的書籍。發表於 2005 年，最近 2013 年七月再版。更多資訊可以在 Amazon - <a href="http://www.amazon.com/gp/product/0989200507/ref=as_li_tf_tl?ie=UTF8&camp=1789&creative=9325&creativeASIN=0989200507&linkCode=as2&tag=ernesttalk-20">The Four Steps to the Epiphany</a><img alt="" border="0" height="1" src="http://ir-na.amazon-adsystem.com/e/ir?t=ernesttalk-20&l=as2&o=1&a=0989200507" style="border: none !important; margin: 0px !important;" width="1" />
 找到。這本書後來也影響了 <<a href="http://www.amazon.com/gp/product/B004J4XGN6/ref=as_li_qf_sp_asin_il_tl?ie=UTF8&camp=1789&creative=9325&creativeASIN=B004J4XGN6&linkCode=as2&tag=ernesttalk-20" target="_blank">The Lean Startup</a>> 以及後來的 <<a href="http://www.amazon.com/gp/product/B006UKFFE0/ref=as_li_qf_sp_asin_il_tl?ie=UTF8&camp=1789&creative=9325&creativeASIN=B006UKFFE0&linkCode=as2&tag=ernesttalk-20" target="_blank">Running Lean</a>> 這兩本書的發表。 
 
閱讀這本書從前言開始就很令我興奮， 
<ul>
<li>一來書中所題很多舉例和歸納都與這幾年的經歷互可對照，這幾年在腦中想的概念被作者的文字和圖表一點，一整個就通了，這種感覺非常像是幾年前腦袋塞了整個圖書館各種領域的資訊而透過 PMP 老師的一些大架構案例疏通腦袋一般、</li>
<li>二來作者舉例的方式非常著重具體事例的搭配，不會流於文字行書傳教，而是透過實際案例（可以從案例關鍵字中再另外自行搜尋查證擴充學習）來作說明，對於工程出身的我非常有說服力。</li>
</ul>
以下是筆記的部份，筆記會節錄一些我在書上畫的重點，加上一些我自己想到的想法。更多想法預計會在 BizLePro 小聚或讀書會上跟大家分享 :-) 筆記會加上英文版書籍中的頁碼，方便未來自己搜尋。 
 
前言「The Hero's Journey」 
<ul>
<li>(page iv) big company managers versus entrepreneurs, founders versus professional managers, engineering versus marketing, marketing versus sales, missed schedule issues, sales missing the plan, running out of money, raising new money.</li>
<li>(page iv) startups that survive the first few tough years do not follow the traditional product-centric launch model espoused by product managers or the venture capital community. Through trial and error, hiring and firing, successful startups all invent a parallel process to Product Development. In particular, the winners invent and live by a process of customer learning and discovery. I call this process "Customer Development," a sibling to "Product Development," and each and every startup that succeeds recapitulates it, knowingly or not.</li>
</ul>
 
簡介「Winners and Losers」 
<ul>
<li>(page viii) The difference between the winners and losers is simple. Products developed with senior management out in front of customers early and often - win. Products handed off to a sales and marketing organization that has only been tangentially involved in the new Product Development process lose. It's that simple.</li>
<li>I thought its audience would be small and its applicability would be narrow. I first believed that my readers would be startup entrepreneurs.</li>
</ul>
 
第一章「The Path to Disaster: The Product Development Model」 
<ul>
<li>開頭第一章先講：第一次把產品作爛就上手。從產品開發模型說起。</li>
<li>先舉了個例子「Webvan」作為範例，稍候的產品開發模型各個步驟都會以這個案例作解說。Webvan 在當年網路剛要開始累積泡沫的很早期，就擘畫出很遠大的願景，並且募得許多資金。（還沒賣出東西）</li>
<li>(page 1) Webvan stood out as one of the most electrifying new startups, with an idea that would potentially touch every household.</li>
<li>(page 1) What's more, most of their initial customers actually liked their service. Barely 24 months after the initial public offering, Webvan was bankrupt and out ofbusiness. What happened?</li>
<li>(page 1) Its failure to ask "Where Are the Customers?" illuminates how a tried-and-true model can lead even the best-funded, best-managed startup to disaster.</li>
<li>(page 2)  The Product Development Diagram</li>
<ul>
<li>這個模型我在閱讀時第一個想法是喔我知道啊，但作者先對這個模型做出說明，然後後面舉出十個點來挑戰這個模型對於新創公司、開發產品（或說把產品賣出去）所造成的困難。 </li>
<li>1. Concept/Seed</li>
<li>2. Product Development</li>
<li>3. Alpha/Beta Test</li>
<li>4. Launch/1st Ship</li>
</ul>
<li>(page 2) 1. Concept/Seed</li>
<li>(page 3) 2. Product Development</li>
<ul>
<li>prepare a Marketing Requirements Document (MRD) for Engineering. </li>
<li>我也在藍芽協會的工作組中看到 MRD 這個文件名稱。很認同，對於產品開發、工程開發來說，先盡可能定義市場的各種需求資訊，帶領接下來的開發人員試著去理解市場想要什麼的產品可以長得什麼模樣。 </li>
</ul>
<li>(page 4) 3. Alpha/Beta Test</li>
<li>(page 4) 4. Product Launch and 1st Customer Ship</li>
<li>(page 5) 那所以這樣的模型出了什麼問題？</li>
<ul>
<li>The first hint lies in its name; this is a Product Development model. Not a marketing model, not a sales hiring model, not a customer acquisition model, not even a financing model. Yet startup companies have traditionally used a Product Development model to manage and pace all these non-engineering activities. </li>
<li>嗯哈，這個模型的名稱就說明了一切。這是個「產品開發」模型，不是一個行銷模型、不是一個產品銷售模型、不是一個客戶獲取模型、更不是一個財務模型。然後我們新創公司現在試著使用這個產品開發模型來管理所有這些非工程的事務？</li>
<li>作者對這個模型提出了十個問題點，並在稍候提出解決方案。</li>
</ul>
<li>(page 5) 1. 客戶在哪裡？</li>
<ul>
<li>The greatest risk—and hence the greatest cause of failure—in startups is not in the development of the new product but in the development of customers and markets.</li>
</ul>
<li>(page 5) 2. 太過於關注首次客戶出貨時程</li>
<ul>
<li>"first customer ship" is only the date when Product Development thinks they are "finished" building the product. The first customer ship date does not mean the company understands its customers or how to market or sell to them. </li>
</ul>
<li>(page 6) 3. 強調「執行」，但不重視「學習」和「探索」</li>
<ul>
<li>Before we can sell a product, we have to ask and answer some very basic questions: What are the problems our product solves? Do customers perceive these problems as important or "must have?" If we're selling to businesses, who in a company has a problem our product could solve? If we are selling to consumers how do we reach them? How big is this problem? Who do we make the first sales call on? Who else has to approve the purchase? How many customers do we need to be profitable? What's the average order size?</li>
<li>For startups in a new market, these are not merely execution activities; they are learning and discovery activities critical to the company's success or failure.</li>
</ul>
<li>(page 7) 4. 缺少有意義的銷售、行銷、商業發展里程碑</li>
<ul>
<li>Simply put, a startup should focus on reaching a deep understanding of customers and their problems, discovering a repeatable road map of how they buy, and building a financial model that results in profitability.</li>
<li>The appropriate milestones measuring a startup's progress answers these questions: How well do we understand what problems customers have? How much will they pay to solve those problems? Do our product features solve these problems? Do we understand our customers' business? Do we understand the hierarchy of customer needs? Have we found visionary customers, ones who will buy our product early? Is our product a must-have for these customers? Do we understand the sales road map well enough to consistently sell the product? Do we understand what we need to be profitable? Are the sales and business plans realistic, scalable, and achievable? What do we do if our model turns out to be wrong?</li>
</ul>
<li>(page 8) 5. 使用產品開發模型應用在業務上</li>
<ul>
<li>"Build and they will come,"is not a strategy, it's a prayer.</li>
</ul>
<li>(page 9) 6. 使用產品開發模型應用在行銷上</li>
<li>(page 10) 7. 草率地擴張</li>
<li>(page 10) 8. 死亡螺旋：錯誤推出產品的代價</li>
<li>(page 12) 9. 不是所有新創組織、新創公司是相同的</li>
<ul>
<li>從市場與產品來看，作者粗分了以下四種基本的分類：</li>
<li>they are not all alike. One of the radical insights guiding this book is that startups fall into one of four basic categories:</li>
<ul>
<li>Bringing a new product into an existing market</li>
<li>Bringing a new product into a new market</li>
<li>Bringing a new product into an existing market and trying to resegment that market as a low-cost entrant</li>
<li>Bringing a new product into an existing market and trying to resegment that market as a niche entrant </li>
</ul>
</ul>
<li>(page 12) 10. 不真實的期待</li>
<li>所以除了產品開發模型之外，有別的替代方案嗎？</li>
<li>(page 13) 科技導入生命週期曲線 </li>
<ul>
<li>(page 14) 圖 1.4</li>
</ul>
<li>(page 15) 客戶開發模型：Common Sense Meets the Product Development Model</li>
<ul>
<li>(page 16) 對照 Webvan 公司的另一個範例公司是「Tesco」，Tesco 走的路和 Webvan 不同，不是一開始拿到很多的資金來啟動線上交易的機制，但藉由訂單實際</li>
<li>從第二章開始作者開始介紹客戶開發模型。</li>
<li>很慶幸的是，作者不是反對「產品開發模型」然後希望大家來支持他提出的「客戶開發模型」。作者讓我覺得是在提醒讀者多從不同的角度去同時思考每個面向的考量與作法。基於他的公平處理，讓我增加了想繼續閱讀這本書的想法 ...</li>
</ul>
</ul>
 期待繼續分享第二章的筆記和想法 :-) 
 
 
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筆記：The Four Steps to the Epiphany (前言/第一章)

感謝強哥推薦這本書，我們即將開始一些讀書分享的聚會，因為我自己有訂一些閱讀進度目標（九月底前看完第一章）（第一章真的滿短的 XD），所以想說趁剛看完進度，記憶猶新，趕緊來整理讀書筆記。更多資訊，歡迎追蹤 BizLePro 的讀書聚會。這本書在 Amazon 上...

閱讀「工作大解放」Rework Part-2

閱讀「工作大解放」Rework Part-2

繼續摘要第 6 篇之後的讀書筆記，這部分對我自己來說，產生的共鳴較少，這也許就是在提醒我關於後半段的執行仍然缺乏經驗、或是在某些屬性上有所不同，這是該繼續自我探討研究的地方 :) 筆記摘要第 6 篇 -跟對手鬥智第 7 篇 - 演變發展不要混淆...

閱讀「工作大解放」Rework Part-1

<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
 </div>
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgU1c-vpbqQAbz9S5UMNYIDJ38IFbbYMn0KeSxzg4XrZnmcGPxdK4TT5G6iWoJpHR2h2vx69NT8Ut6j-pgA9sjhSihhuYqAV5hOpN1Tjy8OWaI03kpOcPGTlZlzbWBZr_65Ljsxs7VfaoA/s1600/image_rework.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgU1c-vpbqQAbz9S5UMNYIDJ38IFbbYMn0KeSxzg4XrZnmcGPxdK4TT5G6iWoJpHR2h2vx69NT8Ut6j-pgA9sjhSihhuYqAV5hOpN1Tjy8OWaI03kpOcPGTlZlzbWBZr_65Ljsxs7VfaoA/s320/image_rework.jpg" width="228" /></a> 
 
以前在台積的時候，rework 通常代表某些製程為了更好的生產品質或實驗需求而重新做某部分的重新處理，犧牲了（很重要的）時間（或 cycle time），但（通常）可以換來更好的品質或效能。 
 
 
這本由 37 signals 的創辦人 Jason 和 David 所寫（或整理）的 「rework」（中譯：工作大解放），在各大媒體、通路或朋友介紹中都佔盡版面，加上作者與現在的我算是屬於相同領域，拿到書之後迫不及待地在臥室裡就閱讀了起來。一開始是驚呼，咦？怎麼是個極短篇整理集？但一路閱讀下去，竟然閱讀到了第 110 頁才稍有中斷，整個過程當中不斷地回憶離開台積後這兩年過程中的<a href="http://blog.ernestchiang.com/2010/03/dream-navigation-day-500.html">點點滴滴</a>，自己一直沒有費心整理的歷程與學習要點，在閱讀過程中歷歷在目，深有同感。（當然，深有同感是沒有什麼屁用的！深有同感之後要立即動手做！參閱 page 35：「點子人人都會想，真正重要的是你做了什麼。」，延伸出：「同感人人都很深，真正重要的是你感同身受之後做了什麼。」我，試著先整理一些筆記摘要，提醒未來的我。） 
 
 
以下的筆記摘要可能對我自己比較有幫助，通常是我閱讀過程中自己覺得比較有共鳴但自己常常在日常營運中卻又忽略的項目。對於尚未閱讀過這本書的朋友，還是建議找到這本書，實際閱讀體驗一下。喔對了，當然每個人腦中都有自己的白天使跟黑惡魔，都有自己以為自己相信的東西，所以如果你不相信這本書裡頭說的某些、一些或全部的狀況，那也無所謂，每個人都可以、都會有自己的處理經驗，不一定適用在各種人、各種組織或各種情況下，各取所需囉。但我個人會比較傾向相信有實證且我自己也可以動手做的事例 :) （所以才會在這本書中找到許多共鳴，也在想應該如何提醒自己在未來可以時時提醒自己。） 
 
 
最後提醒，閱讀這本書請勿必要看過第 1 頁的「前言」，前言裡頭描述了這本書適用的狀況或範圍，例如作者描述了「我們是一家刻意維持小規模經營的軟體公司」、「專門服務小型企業和組織」、「我們的銷售對象是財星五百萬大」等等資訊，為此書做了基本的定位。基於 constraints、或基於專案管理初始必做的「確定範圍」，個人覺得在對書籍提出評論或批評之前，自己要先對「範圍」有個清晰的定義，以免亂了分寸 XD 
 
 
筆記摘要 
 
第 2 篇 - 跳脫框架 
 
<ul>
<li>別在意世俗的眼光。-- page.11</li>
 
<li>沒有計畫地做事聽起來可能很可怕，但盲目的遵循跟事實脫節的計畫更恐怖。 -- page.18</li>
 
<li>工作狂不是英雄，他們沒有扭轉局面，只是耗盡時間。真正的英雄已經回到家裡，因為他找到更快完成事情的方法。 -- page.24</li>
</ul>
 
第 3 篇 - 放手去做 
 
<ul>
<li>你覺得自己的點子很有價值嗎？那就想辦法把它推銷出去，看看能有什麼成果。結果很可能不怎麼樣。在你確實把東西開發出來之前，你那聰明絕頂的點子可能只是另一個點子罷了，而點子人人都會想。 -- page.36</li>
 
<li>實現夢想完全是自己的責任，當你夠渴望，自然就能撥出時間。 -- page.37</li>
 
<li>結果你打造的事業是投資人想要的，而不是顧客想要的。 -- page.49</li>
 
<li>You need a COMMITMENT strategy, not an EXIT strategy. 你需要的不是退場機制，而是實現承諾的策略。 -- page.56</li>
 
<li>「質量」增加，通常透過以下管道：長期契約；冗員；僵化的決策；開不完的會議；龐雜的流程；庫存（實體或心理上的）；硬體、軟體和技術鎖定；長期發展藍圖；辦公室政治。你要竭盡所能避免這些事情，這樣你才能輕易調整方向。改弦易轍的成本越高，就越不可能這樣做。 -- page.60</li>
</ul>
 
第 4 篇 - 取得進展 
<ul> 
<li>不要貪多。-- page.66</li>
 
<li>在早期階段，細節一點用處也沒有。 -- page.72</li>
 
<li>懂得捨去才是關鍵，所以，定期找出需要移除、簡化、更精簡的東西。 -- page.77</li>
 
<li>***** 減少投入反而解決了問題。 -- page.80 ***** （這一條我超愛！在講人類習慣性會做出過度反應的行為。）</li>
 
<li>當事情沒有產生預期的成果時，人們出於本能，往往會投入更多資源去解決問題，包括更多的人力、時間和金錢。然而，這麼做最終只會讓問題變得更嚴重。正確做法是反其道而行，也就是精簡。 -- page.80 （延伸想法：呼應 page.60，通常出現問題時，人類會習慣性「反應過度」，特別是採用「增加質量」的做法，然後產生 page.80 最後的那四個字「沒完沒了」。）</li>
 
<li>你應該把你的事業核心建立在不會改變的事物上，也就是人們今天和十年後都會想要的，這些才是你應該投資的。 -- page.82</li>
 
<li>對 37signals 而言，諸如速度、簡單、容易使用和清楚明確，都是我們專注的焦點。 -- page.82</li>
 
<li>善用任何你已經擁有的資源，或是負擔得起的工具，然後放手去做。重要的不是裝備，而是以你擁有的和能夠做的去處理事情。你的音調其實就在你的指尖。 -- page.86</li>
 
<li>這完全是無心插柳柳成蔭。 -- page.88</li>
</ul>
 
第 5 篇 - 提高生產力 
<ul> 
<li>商業世界裡充滿許多過時文件，既無用處，又浪費人們時間。沒人讀的報告、沒人看的圖表、派不上用場的產品說明書，這些東西皆需費時製作，但要忘記卻只需幾秒鐘。 -- page.95 （怎麼做？GET REAL!）</li>
 
<li>抽象概念（如報告和文件）的問題在於它們創造出共識的假象。一百個人看著相同的文字，但在它們腦海裡，卻有一百種不同的想像。 -- page.95</li>
 
<li>這是我們必經之路，拿出鑿子，開始做點實際的東西，至於其他事就只會讓人分心而已。 -- page.96</li>
 
<li>我們很容易把熱忱和實用性混唯一談，有時候，玩一玩，創造某些很酷的東西沒什麼關係，但到頭來你得停下來問自己：這東西真的有用嗎？酷炫感會消退，但實用性永遠不會。 -- page.99</li>
 
<li>添加東西很容易，但增加價值很難。 -- page.99</li>
 
<li>檢查現在做的事情是否至關緊要： - 你為什麼要這樣做？ - 你解決了什麼問題？ - 這真的有用嗎？ - 你在增加價值嗎？ - 這會改變行為嗎？ - 有更簡單的方法嗎？ - 你還有哪些要務？ - 這真的值得嗎？ 不斷問自己（和其他人）以上問題，這無須是正規流程，但不要輕忽。 -- page.100</li>
 
<li>干擾是大敵。 -- page.102 </li>
 
<li>然而，你不一定要在凌晨才進入獨處時刻，你可以在工作時間內制訂一個規則，每天訂出半天的獨處時間，從上午十點到下午兩點，人員之間不相互交談（午餐時間除外），或以早上或下午做為你的獨處時段，亦或避開休閒的週五，嘗試在週四不交談，只要確保這是連續時段，以避免任何破壞生產力的干擾。 -- page.103</li>
 
<li>會議是毒藥（挑出三個我覺得最重要的）： - 議程一定要明確。 - 在發生問題的場所會面，而不是在會議室。指出實際的東西，建議實質的改變。 - 以一個解決方案作結，並任命某人負責執行。 -- page.108 （第三點讓我想起在台積時的神奇字眼：「AR」，哈哈！） </li>
<li>我們常不假思索地把放棄和失敗聯想在一起，但有時這正是你應該做的事。如果你已經花太多時間在不值得投入的事情上，請馬上收手。你不可能討回過去的時間，而現在最不該做的是浪費更多時間。 -- page.117 </li>
<li>去睡覺吧！ 放棄睡眠是個壞主義。當然，你現在多獲得幾小時，但你以後得要付出更大代價，例如創造力匱乏、士氣低落、態度不佳等等。 -- page.119</li>
</ul>
 
（後續章節請接續參考 <a href="http://talk.ernestchiang.com/2010/10/rework-part-2.html">Part-2</a>）

閱讀「工作大解放」Rework Part-1

以前在台積的時候，rework 通常代表某些製程為了更好的生產品質或實驗需求而重新做某部分的重新處理，犧牲了（很重要的）時間（或 cycle time），但（通常）可以換來更好的品質或效能。這本由 37 signals 的創辦人 Jason 和 David 所寫（...

[歐尼斯特愛看書] The Road To CEO

<a href="http://bks2.books.google.com.tw/books?id=4vyFSSXNw8cC&printsec=frontcover&img=1&zoom=1&sig=ACfU3U2iLe1ySx74zU4ekAd17SCuxvu1vg" onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}"><img alt="" border="0" src="http://bks2.books.google.com.tw/books?id=4vyFSSXNw8cC&printsec=frontcover&img=1&zoom=1&sig=ACfU3U2iLe1ySx74zU4ekAd17SCuxvu1vg" style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 200px;" /></a> 歐尼斯特愛看書系列這次改頭換面，改成使用 PDF 檔案格式發表「讀書筆記」。這次看的是 <<a href="http://books.google.com.tw/books?id=4vyFSSXNw8cC&dq=the+road+to+CEO&pg=PP1&ots=B3bN7MlrZZ&source=bn&sig=nTPiHZDqobzkuCB-1MaZICyrVck&oi=book_result&ct=result&hl=zh-TW">The Road to CEO</a>> 的中譯本「CEO」，中譯本的書皮很不起眼，一整個藍色的書皮，但在書局裡頭反而容易找到。 這本書講的是跟獵人頭公司互動的一些提醒，對於想要與獵人們互動的朋友們可以參考。但有兩點要注意，一是這本書英文版出版於 2000 年，這幾年來人力資源市場環境的改變，二是作者是以美國市場作陳述，若要套用在台灣（或其他華人、亞太地區），就我所知有些內容是需要做調整的。以上兩點，請各位朋友在閱讀時要將當今情勢納入考量，細節就不再此公開陳述了。 這次嘗試使用 PDF 檔案來分享，除了為我的遊記做格式測試之外，也是希望能夠帶給各位較為清爽的閱讀頁面空間。很歡迎各位將你的閱讀感受（或文中的用字、格式、排版等都可以）跟<a href="mailto:me@ernestchiang.com">我</a>分享 :) <ul><li>下載<a href="http://ernestchiang.com/note/ReadingNotes-CEO.pdf">歐尼斯特愛讀書 The Road to CEO 之讀書分享檔案</a></li></ul>除了讀書分享之外，接下來打算將「溝通」與網路常見的各種小工具做個簡單的分享。從 t 學院畢業後加入顧問公司的第一個公開講課即將獻給 台灣青年國際交流協會 舉辦於 11/8 下午的一場會員講座，講題大概是「當今時代如何有效率管理自己」之類的方向，邀請單位給我滿大發揮空間的。還不確定非會員能否入場，但我預期講座結束後會將當次的投影片內容分享給各位。（不過還是聽現場的比較有趣，我保證有溫度上的變化 XD）

[歐尼斯特愛看書] The Road To CEO

歐尼斯特愛看書系列這次改頭換面，改成使用 PDF 檔案格式發表「讀書筆記」。這次看的是 The Road to CEO > 的中譯本「CEO」，中譯本的書皮很不起眼，一整個藍色的書皮，但在書局裡頭反而容易找到。這本書講的是跟獵人頭公司互動的一些提醒，對於想要與獵人們互動的...

[歐尼斯特愛看書] 隱藏的邏輯

<<a href="http://www.books.com.tw/exep/assp.php/dwchiang/exep/prod/booksfile.php?item=0010370922">The Social Atom</a>> by Mark Buchanan 中文書名「<a href="http://www.books.com.tw/exep/assp.php/dwchiang/exep/prod/booksfile.php?item=0010370922">隱藏的邏輯</a>」。英文原書名比較符合書中所描述的狀況，中文書譯名比較是經過人主觀詮釋之後的名字，就如這個社會運作架構雷同，有人產出原始概念，有人詮釋，有人接收。然而最後大部分人形成的「概念」已經不是最原始的那個「概念」了，而是一個經過彼此「模仿」所形成的產物。 這本書的內容，為我解開了近幾年我自己在跨領域做知識整合時遇到的癥結，這也是為什麼我會又開始在 blog 上頭寫看書筆記的原因。我知道之前我的腦袋打結了，而現在有了個機會鬆脫，也正好有個機會在生涯規劃上讓自己歸零。 作者是一位物理學博士，也曾經是 <nature> 雜誌的編輯，這也許陳述了這本書之所以會很容易閱讀的原因。（但也可能是我的主觀意識，哈！） 好了，不囉唆，底下內文也不囉唆。我不會寫說這本書有多好（或有多插進），我只會記下一些筆記，是我自己以為值得記下的，而我也確實是從我的筆記本中，節錄文字的部分到這個 blog 來。（相信看過我的筆記本內容的朋友應該會知道，我的筆記通常是圖文並茂的，哈哈！） <ul><li> 「模式」</li><ul><li>ex: 塞車</li><li>ex: 生育控制</li><li>ex: 都市開發 </li></ul><li>「人」</li><ul><li>特性、互動（交互作用）</li><li>組織 / 模式 / 形式 </li></ul><li>鑽石之所以會亮晶晶，並不是組成鑽石的碳原子每個都亮晶晶的，而是因為碳原子以特殊的方式排列在一起。個體單元並不重要，最重要的是結構模式，人也一樣。 </li><li>page.144 ( 暴動、臨界點） 敘事型的解釋，會漏失掉這種微妙的細節，而錯把結果歸因到群眾的整體「特質」。 </li><li>人們有「跟著大家走」的傾向。</li><li>我們通常覺得是自己在做決定，但我們事實上有點像企鵝。 -- 缺乏資訊時，我們會觀察別人，盡量蒐集片段的資料。（Ernest 補充：然後跟著別的企鵝一樣跳下去。） </li><li>「模仿」不會產生任何新資訊，它只是擴大了一點點舊資訊可以帶來的效果，不管資訊是真是假。 </li><li>(法) Jean-Philippe Bouchaud </li><ul><li>econophysics</li><li>Capital Fund Management </li></ul><li>(圖) 行為改變率（Ernest 補充：請參見書內文，或我的筆記本。基本上是臨界點加上強反轉。）</li><ul><li>ex: 音樂會拍手 / 找(/換)工作 / 生小孩 </li></ul><li>當一個人對別人的影響力很強的時候，設會轉變的速度不僅是很快而已，甚至根本是「突然」的。 </li><li>想要瞭解人類社會，關鍵問題在於瞭解社會模式和組織的起源與浮現。 </li><li>「人應該是朋友的朋友，以禮物回報禮物。 對別人的微笑答以微笑，而以謊言對付別人的欺瞞。」-- <<a href="http://www.google.com.tw/url?sa=t&ct=res&cd=1&url=http%3A%2F%2Fen.wikipedia.org%2Fwiki%2FEdda&ei=wz9VSJCgCKDqsgK3w8WIAw&usg=AFQjCNEBSXJ88f5mUeXQBd3DmULNqDQXgw&sig2=dfd3R9ilQkVUAzg-oYw3Qg">Edda</a>>, 十三世紀的古冰島文學作品</li><ul><li>Ernest 補充：我很喜歡這個節錄於某一章開頭的句子。還特地嘗試在網路上找出 Edda 的<a href="http://www.sacred-texts.com/neu/poe/index.htm">這段原文</a>。</li><li>「To his friend a man | a friend shall prove, And gifts with gifts requite; But men shall mocking | with mockery answer, And fraud with falsehood meet.」</li></ul></ul>最後，有個小小的延伸視聽項目（平常都是延伸閱讀，這次偏要來個不一樣的，嘻嘻～） <ul><li>電影「V 怪客」 （Ernest 補充：他的方法很偏激，但是我在影片中看到許多書中所陳述的「模仿」「模式」等實例，很有趣。） </li></ul> /span>

[歐尼斯特愛看書] 隱藏的邏輯

The Social Atom > by Mark Buchanan 中文書名「隱藏的邏輯」。英文原書名比較符合書中所描述的狀況，中文書譯名比較是經過人主觀詮釋之後的名字，就如這個社會運作架構雷同，有人產出原始概念，有人詮釋，有人接收。然而最後大部分人形成的「概念」已經...